данный файл скачен с http://sovetnic7.narod.ru/

 

10 способов убить программу качества

(Юмористический подход к серьезной проблеме)

 

К. В. Буррилл

Президент Burill-Ellsworth Associates, Inc., Д-р математики, член Американского общества качества

Ежегодно вынашивается множество программ качества, но многие из них умирают, так и не оперившись. Инструменты качества тоже час­то разделяют подобную судьбу. Например, за десятилетие была рас­формирована половина кружков качества, организованных по инициа­тиве 500 компаний. Несомненно, что на арене качества протекают два фундаментальных процесса: процесс вынашивания программ улучше­ния качества и процесс их уничтожения. Просто наблюдая порази­тельные объемы результатов этих процессов, становится очевидным, что в осуществление программ качества вовлечено много людей, за­дача которых состоит в том, чтобы преобразовать живую программу в мертвую. Возникает серьезный вопрос, неужели они делают эту рабо­ту впервые? Уничтожают ли они свои программы методично и эффек­тивно или же они добиваются этого только после нескольких неудач­ных запусков программы и нежелательных признаков успеха? Раз­мышляя над этим, я пришел к выводу, что работа по уничтожению про­грамм качества выполняется неквалифицированно. Поэтому я предла­гаю 10 способов улучшить деятельность по убиению программ качест­ва.

Обычно считается, что хорошее качество любого изделия лучше всего может быть достигнуто за счет большого внимания основному процессу производства. Процедуры процесса должны быть улучшены и документированы, для всех составных частей должны быть установ­лены стандарты, должны быть установлены соответствующие точки контроля, работники должны быть надлежащим образом обучены и мотивированы и так далее. Хотя эти действия могут и должны приме­няться к любому процессу, беглый анализ литературы наводит на мысль, что для процесса убиения программ качества делается мало.

Больше того, кажется, что эта область недостаточно исследована. Есть некоторые свидетельства, что НАСА имеет группу, изучающую этот вопрос, и ходят слухи, что министерство обороны финансирует эти исследования, но те, кто убивают программы качества, финанси­руются по большей части плохо. Большинство, предоставленное са­мому себе, просто выкарабкивается.

Я не буду давать исчерпывающее исследование разработки про­цесса уничтожения, но просто предложу ряд советов, которые помогут людям делать такую работу прямо сразу. Эти советы, родившиеся в результате эмпирических исследований деятельности многих органи­заций, адресованы прежде всего практикам. Академики проглядели момент для разработки методологии процесса убиения программ каче­ства. В действительности же эта сфера — нетронутое поле для иссле­дований. Я надеюсь, что статья вдохновит исследования в этой облас­ти и, возможно, породит несколько докторских диссертаций в области философии убиения качества.

 

Совет № 1. Наденьте шоры

Джон — менеджер подразделения Tunnel Vision-ware, изготовителя специального оптического оборудования. Недавно он присутствовал на совещании, посвященном новой программе качества компании. Док­ладчик за докладчиком объясняли потребность в качестве, подчерки­вая, что японцы жестко наказывали компанию, сражаясь за рыночную долю. Джон едва смог сдержаться на совещании. Позже, обращаясь к своему персоналу, он взорвался: «Что случилось с теми докладчика­ми? Они не понимают нашу компанию. С нашими изделиями все в по­рядке. Мы занимались вопросами качества годы, и наши изделия луч­ше, чем когда-либо. Мы могли бы даже продавать их в Токио, если бы только японцы вели честную игру и открыли нам свой рынок. Мы долж­ны убрать их с нашего рынка, пока они не пустят нас на свой. Тогда люди покупали бы нашу продукцию и видели бы, как она хороша».

Чтобы убить программу качества, не позволяйте вашей интуи­ции омрачаться фактами. Помните, истина — вечна. Если мы произ­водили изделия высокого качества тогда, то производим изделия вы­сокого качества и теперь. Если мы прежде были лучше конкурентов, то мы и теперь лучше всех.

Совет № 2. Продавайте шипенье поджариваемого бифштекса, а не сам бифштекс

Корпорация Flash начала программу качества с ударной акции: день обещаний, флаги, оркестр, известные спикеры, клоуны и сувенирные авторучки (большинство из которых даже работало), украшенные броским лозунгом. После этой акции менеджеры привычно усаживались и ждали, когда работники улучшат качество. И те ждали, и эти ждали.

Хороший способ убить качество — сделать его перекрестком между цирком и телевизионной феерией. Ради бога, не придавайте ему никакой сущности. Пусть это выглядит как специальная программа года, а не продолжающаяся программа. Сообщите работникам, что делать. И пусть они сами соображают, как делать это.

Совет № 3. Верьте, что качество бесплатно

Когда компания S.K. Rouge начала программу качества, Мэри ис­кренне поверила в это. Она подготовила несколько предложений по улучшению процесса производства и пошла к начальнику с просьбой о выделении ресурсов для реализации предложений. Она наткнулась на каменную стену. «Ну-ну», — сказал он. «Вы же знаете, что дешевле делать работу правильно с первого раза, чем переделывать ее. Вы же слышали, что качество бесплатно. Вы должны суметь сделать такие изменения, которые дадут вам экономию благодаря меньшим пере­делкам. Фактически я должен сократить ваш бюджет, чтобы у вас поя­вился реальный стимул для достижения качества».

Чтобы убить программу качества, забудьте об инвестициях се­годня и отдаче завтра. Верьте, что есть такая вещь, как бесплатный завтрак. Выжимайте сок из этой репы. Работники смогут это сделать, если действительно постараются.

Совет № 4. Не приводите их в восторг

Чтобы правильно начать программу качества, корпорация Sideshow назначила вице-президента по качеству и потребовала, чтобы каждый отдел, в свою очередь, назначил одного человека на должность ме­неджера по качеству на полную рабочую неделю. Эти менеджеры должны были стать местным центром по вопросам качества и служить связующим звеном между отделами и вице-президентом. Поскольку менеджеров по качеству нужно было назначать из числа имевшихся сотрудников, каждый руководитель отдела тщательно проанализиро­вал свой персональный состав с тем, чтобы найти человека, которого можно было бы безо всяких потерь перевести на новую должность. В результате созданная разношерстная команда не имела никакого ува­жения или авторитета и ясно продемонстрировала истинное отноше­ние компании к программе качества.

Чтобы убить программу качества, дайте знак, что это на самом деле неважное дело. Назначайте никому неизвестных лиц на работу по качеству; вводите качество после слонов в ежегодном цирке компании. Рекламируйте его в процессе последнего выступления. Пусть его де­визом будет «слишком мало, слишком поздно».

Совет № 5. Не позволяйте вопросам качества мешать важной работе

Когда Том и его сотрудники в компании Rong Ball услыхали о круж­ках качества, им понравилась эта идея. И тогда они стали собираться вместе, провели несколько встреч-совещаний, сумев решить одну про­блему, которая беспокоила их в течение некоторого времени. Доволь­ные собой, они попросили, чтобы им было выделено время в календа­ре руководителя отдела для представления их идеи. Они мучались над будущим представлением, вновь и вновь репетируя свой доклад.

В назначенный день группа пришла в офис руководителя только за тем, чтобы узнать, что его сегодня не будет и вместо него сообщение выслушает его помощник. Это был последний раз, когда собирался этот кружок качества.

Чтобы убить программу качества, удостоверьтесь, что каждый сотрудник понимает, что не должен мешать важному бизнесу. Под­держивайте качество по возможности, но не позволяйте оказываться ему на вашем пути.

Совет № 6. Указывайте пальцем на другого парня

Обсуждение было настолько стандартным, что могло произойти почти в любой группе в любой компании. Обсуждался вопрос, какие проблемы с качеством существуют в отделе. Группа решила, что по­ставщики давали им дефектные изделия, что отделу кадров следует изменить систему оценок, бухгалтерии необходимо изменить схему счетов для получения лучших данных, высшему руководству необхо­димо внести ясность в отношении ответственности, что отдел инфор­мационных систем дает плохие отчеты и ошибочную информацию и так далее и тому подобное. Короче говоря, казалось, что все проблемы отдела — это ошибки кого-то другого. Или, по крайней мере, ничего нельзя сделать для улучшения работы отдела, пока все другие не сде­лают то, что они, якобы, должны.

Чтобы убить программу качества, позвольте каждому спросить: «Что могут сделать другие, чтобы улучшить качество нашей ра­боты?» Придерживайтесь позиции, что «у нас будет все в порядке, как только все они сделают все то, что нужно». Утверждайте, что ни одна из малых проблем не прояснится, пока не будут решены глобальные проблемы. Поддерживайте идею, что, как только у председателя будет все хорошо наверху, будет хорошо и внизу.

Совет № 7. Оставьте это бобру

Отдел информационных систем (ИС) компании Quality Watch начал программу качества и назначил ряд людей отвечать за контроль каче­ства, чтобы способствовать продвижению проекта. На этих людей бы­ла возложена ответственность за проверку, что все изделия отдела отвечают заданным требованиям. Особый акцент был сделан на сис­темы новой разработки, потому что правильно было признано, что важный ключ к качеству ИС — свободное от ошибок программное обеспечение.

Дополнительно группа контроля качества учредила тщательно раз­работанную систему испытаний и анализа в процессе разработки про­граммных приложений. Каждый продукт должен был пройти тщатель­ную проверку со стороны группы контроля качества прежде, чем он мог использоваться другими. Группа контроля качества дала всем понять, что нельзя говорить о качестве, пока она не скажет, что изделие обла­дает качеством.

Разработчики программных продуктов возненавидели новый под­ход. Раньше они сами отвечали за качество продукта, но согласно но­вой схеме эта ответственность была передана группе контроля качест­ва. Со временем чувство обиды на группу контроля качества росло. Постепенно стала преобладать позиция, «если они отвечают, пусть сами и ищут ошибки». В конце концов, это привело к появлению таких ошибок, которые люди из группы контроля качества не могли выявить, — ситуация, демонстрирующая, у кого мозги лучше. И это сделало ра­боту забавной.

Чтобы убить программу качества, сообщите людям, что «каче­ство — работа общая», но ответственность за качество поручите специальной группе. Тогда каждый будет знать, что утверждение «об­щая работа» — только лозунг. Люди очень скоро поймут, что не следу­ет беспокоиться об ошибках, потому что кто-то еще будет их вылавли­вать. Поощряйте позицию типа: «Что мне беспокоиться? Это — их ра­бота; пусть они и делают ее». Чтобы обогатить их работу, научите их играть в игру под названием «поймай меня, если сможешь».

Совет № 8. Убейте посыльного

В одном из отделов ИС группа прикладного программного обеспе­чения должна представлять модули новой разработки независимой испытательной группе для проверки. Ошибки должным образом фик­сируются, и дефектные модули возвращаются разработчикам со спи­ском обнаруженных дефектов. Последующая стандартная процедура

для группы разработчиков состоит в восстановлении модуля и пред­ставлении его для вторичной проверки.

На вторичную проверку должны предусматриваться время и сред­ства. Поэтому г-н Нусеман, менеджер отдела, должен считать каждый дефект, как черный шар бригаде. Чем больше вторичных проверок, тем более низкий рейтинг в оценке работы бригады. Тогда, чтобы из­бежать низких оценок, бригада просто не стала проводить вторичных проверок. Они исправляют продукт и отгружают его, держа при этом скрещенные пальцы (существует поверье, что скрещенные пальцы способствуют успеху, — прим. пер.), надеясь, что исправление кор­ректно. Они предполагают, что некоторые из отправленных изделий дефектны. Но что более важно — качество или личная безопасность?

Если Вы хотите убить программу качества, относите недос­татки на чей-либо счет. Обвиняйте людей, но не процесс. Исполь­зуйте информацию о дефектах в процессе оценки. Если измерения качества не показывают улучшений, накажите людей. Ваше деклари­руемое качество будет, несомненно, улучшаться даже, когда фактиче­ское качество снижается. И появится очень хороший шанс для смерти программа качества.

Совет № 9. Будьте лицемером

Подобная группа разработки программных приложений могла быть почти в любом отделе ИС. Настолько стандартна история. Группе было сказано, что перед ней стоят три задачи: выпустить продукт в срок, ос­таться в пределах бюджетных средств и удовлетворить все требова­ния, предъявленные к продукту. Неминуемо, ошибки случаются всегда. Невозможно решить все задачи, и наступает момент истины. Какая за­дача должна быть сорвана? Каждый в ИС знает ответ: обеспечение требований, предъявленных к изделию, то есть — качество. Каждый сотрудник знает, что руководители ИС говорят о качестве, но возна­граждают за выполнение сроков сдачи продукта. Обеспечивайте сроки, и вы будете процветать. Боритесь за качество, и ваше резюме будет «в ажуре».

Чтобы убить программу качества, удостоверьтесь, что качест­во не входит в процесс оценки. При этом следует хорошо помнить од­ну общую фразу, типа «вся работа должна соответствовать высокому стандарту», но не нужно иметь чего-нибудь измеримого. Далее убеж­дайте, что вы оцениваете такие трудно измеряемые факты, как соблю­дение графиков и бюджета. Еще лучше, если вы оцениваете чью-то ценность по факту, находится ли он в офисе с 9 утра до 5 вечера.

Совет № 10. Учитывайте только вершину айсберга

Президент компании Morey-Bund Group был привержен идее каче­ства. Некоторое время назад он начал неплохую производственную программу. Узнав несколькими годами позже о всеобъемлющем управлении качеством, он направил свои усилия в области качества на исследования, разработку, поставку и другие существенные функции, связанные с производством. Но он полностью игнорировал область ИС. Так или иначе, ему не приходило в голову, что информация явля­ется продуктом. В конце концов, ее нет в каталоге, и это точно не сер­вис. При этом не случалось такого, чтобы президент рассмотрел и за­тем отбросил область ИС; он просто не рассматривал эту область во­обще. Для него она была чем-то сродни воздуху, которым он дышал. Он действительно не осознавал ее присутствие, даже хотя без нее не смог бы выжить. Так ИС были оставлены в покое. В результате счета компании все еще имеют ошибки, внутренние отчеты иногда непра­вильны, счета на закупку материалов содержат упущения, большой процент платежных чеков ошибочен, и клиенты для удовлетворения их потребностей начинают обращаться в другие места.

Чтобы убить программу качества, отделите информационные продукты от усилий в области качества. Это закончится частичным качеством, но это утонченный способ уничтожения программы качест­ва, потому что ведет к медленной смерти. Частичное качество — это примерно то же самое, что быть немного беременной. И по аналогии с такой беременностью, частичное качество — вещь нереальная. Испы­тывая нехватку информации по качеству, компания постепенно теряет землю под ногами в пользу конкурентов. В итоге компания угаснет вместе с программой качества.

Смерть качества

Итак, есть 10 способов уничтожить программу качества. Конечно, всегда найдутся люди, которые будут неправильно пользоваться инст­рументом, и нет никаких сомнений в том, что подобная судьба постиг­нет и мой список. Некоторые неуклюжие практики будут даже искажать мои советы. В процессе они могли бы улучшать программу вместо продвижения ее к забвению. Но чего же можно ожидать? Ошибки не­избежны. Мы все хорошо знаем это.

Источник: Ten Ways to Kill a Quality Program. — Quality Progress, 1991, vol. 24, No 4, p. 87-89.

Перевод: Ю. А. Стерьхов