данный файл скачен с http://sovetnic7.narod.ru/

 

Анализ системы менеджмента качества

 

 

Анализ эффективности СМК

 

Анализ со стороны руководства (п. 5.6 ГОСТ Р ИСО 9001:2000) проводится в целях выяснения состояния дел с качеством продукции и функционированием системы менеджмента качества (СМК). Он подготавливается службой качества и завершается составлением отчета по результатам проведенного анали­за. В ходе подготовки и проведения анализа решаются следующие за­дачи:

 

• получение высшим руководством достоверной информации о воз­никающих проблемах в области качества, степени удовлетворенности потребителей качеством производимой продукции, оказываемых услуг;

 

• своевременное принятие решения, относящегося к компетенции высшего руководства, по устранению появившихся проблем в области качества и/или их предупреждению;

 

• целенаправленное выделение ресурсов на достижение установленных целей в области качества, проведение улучшений в СМК;

 

• выявление процессов, в первую очередь требующих особого уп­равления;

 

• анализ эффективности и результативности процессов СМК, их пригодности и адекватности.

 

Анализ со стороны руководства осуществляется с установленной в документации СМК периодичностью, которая может быть задана, на­пример, один раз в квартал, а при становлении СМК (определении и описании процессов, разработке и внедрении документов и процедур) — чаще. При эффективном функционировании СМК периодичность проведения анализа может составлять, например, один раз в полгода.

 

К анализу, возглавляемому генеральным директором, привлекаются все его заместители, директора по направлениям, «владельцы»[1] про­цессов. Отчет формируется из данных, характеризующих:

 

• степень достижения установленных (заданных) целей в области качества;

 

• состояние дел с качеством продукции/услуг;

 

• удовлетворенность потребителей, в том числе наличие реклама­ций, претензий, замечаний и предложений от потребителей;

 

• результаты аудитов, как внутренних, так и внешних;

 

• функционирование процессов;

 

• степень реализации (статус) корректирующих/предупреждающих действий, выработанных по его результатам предыдущих рассмотре­ний;

 

• выполнение решений предыдущих анализов и рекомендаций по улучшению;

 

• предложения по изменениям, которые следует внести в СМК с це­лью ее совершенствования.

 

Данные для отчета представляются вышеназванными специалиста­ми в сроки, обеспечивающие его выпуск не позднее 20 числа месяца, следующего за отчетным периодом (квартал, полугодие). Примерный состав и формы 1-7 представления таких данных приведены ниже.

 

Основной наиболее существенный момент процедуры анализа — выявление и озвучивание проблем в области качества, требующих вмешательства или личного участия высшего руководства.

 

На стадии разработки СМК в данный отчет следует включать сведе­ния о:

 

• выполнении графика разработки документов;

 

• степени внедрения процессов и процедур менеджмента качества;

 

• ресурсном обеспечении проводимых работ.

 

В дальнейшем, при функционировании СМК, необходимо оценивать;

 

• степень соответствия результатов процессов на выходе поставлен­ной цели;

 

• адекватность и выполнимость разработанных процедур;

 

• выполнение планов или программ качества и т. п.

 

Четко и однозначно должна представляться информация о реклама­циях и претензиях потребителей с указанием: величины затрат на их ус­транение, принятых мер и степени удовлетворенности потребителей принятыми мерами.

 

По результатам внутренних аудитов, по информации о состоянии производственных факторов и качества работ можно составить более полную картину, нежели ранее по отчету о состоянии дел с качеством, и направить усилия специалистов на выработку не только корректирую­щих действий, но и на идентификацию потенциальных несоответствий, планирование необходимых ресурсов для их исключения.

 

Значительную помощь в оценке эффективности СМК могут оказать учет и анализ затрат на обеспечение качества, а также учет и анализ со­кращения издержек за счет улучшения процессов. Правильный, а глав­ное, своевременный (желательно, еще на стадии планирования процес­сов) выбор статей затрат, которые можно выделить лишь при наличии на предприятии управленческого учета, позволит при анализе увидеть, насколько эффективна создаваемая система менеджмента качества. Учет затрат на качество поможет оценить, улучшается ли состояние процессов, сокращаются ли издержки производства, достигается ли уменьшение переделок продукции, повышение качества продукции по важнейшим для потребителей показателям (характеристикам), повыше­ние результативности бизнеса, достигаются ли цели в области качества.

 

Благодаря такому подходу реализуются также требования п. 8.4 «Анализ данных» и п. 8.5 «Улучшения» стандарта ИСО 9001:2000.

 

При подготовке отчета рекомендуется проводить оценку эффектив­ности корректирующих и предупреждающих мероприятий в отношении наиболее важных проблем, в частности, удалось ли с помощью таких действий устранить несоответствия и правильно установить причины их возникновения, предотвратить потенциально возможные несоответс­твия.

 

Степень реализации запланированных мероприятий может быть охарактеризована количественными показателями, выраженными, на­пример, в процентах (70% ... или 90%) или баллах, или же может харак­теризоваться по принципу «удовлетворительно/неудовлетворительно», «выполнено/не выполнено», что более наглядно и показательно.

 

Основной метод оценки эффективности — наблюдение (мониторинг) за качеством продукции, состоянием формирующих его факторов (обо­рудование, оснастка, средства контроля и измерения, компетентность персонала, актуальность нормативной документации и др.), контроль за прохождением и своевременным исполнением «Карточек учета коррек­тирующего/предупреждающего действия». Если проблема не снята, это должно быть отражено в отчете.

 

Главным инструментом реализации такой оценки служат внутренние аудиты, в ходе которых проверяется выполнение запланированных ме­роприятий в течение отчетного периода. На производствах, в подразде­лениях производится анализ процессов со стороны их «владельцев». Результаты анализа с идентифицированными проблемами передаются по установленным каналам связи представителю руководства по качес­тву.

 

Если высшее руководство принимает решение о применении метода самооценки или о подготовке к участию в конкурсе на соискание премии Правительства РФ или региональных премий в области качества, то формируемый при этом развернутый «Отчет по самооценке» может за­менять анализ СМК. Проведение «самооценки» с применением единого комплекса критериев дает хорошую основу для совершенствования де­ятельности предприятия по всем направлениям и подразделениям.

 

Наиболее важным показателем, вокруг которого должна формиро­ваться перечисленная выше информация, является «степень удовлет­воренности потребителей». При этом под потребителями понимаются как внутренние потребители, так и внешние. Главное — установить кри­терии, по которым станет возможным оценивать эту степень. В разрабо­танной автором настоящей статьи «Методике оценки удовлетвореннос­ти потребителей» используется, в том числе, подход, реализуемый и в модели EFQM, и в премии Правительства РФ в области качества. Для этого рассматривается критерий 6, относящийся к группе критери­ев, характеризующих «результаты деятельности организации», и состо­ящий из двух составляющих:

 

6^а — показатели восприятия качества продукции и услуг организа­ции потребителями;

 

6^б — показатели работы организации по повышению удовлетворен­ности потребителей.

 

При этом анализируются показатели, характеризующие лояльность потребителей к организации, оцененные посредством опросов, анкети­рования, а также внутренние показатели, используемые для мониторин­га, понимания, прогнозирования и совершенствования работы органи­зации.

 

Что же необходимо сделать для того, чтобы важнейший механизм — участие руководства организации в анализе эффективности — зарабо­тал? Можно рекомендовать следующее:

 

• не делать отчет пространным, не помещать в него слишком много информации;

 

• в обязательном порядке предлагать на «суд» руководству конкрет­ные и животрепещущие проблемы. Возможно, что какие-то из них акту­альны и не раз озвучивались в ходе оперативных совещаний. Но, воз­можно, что в ходе анализа данных, полученных от потребителей в виде замечаний или предложений, и проведения внутренних аудитов будут выявлены еще не озвученные проблемы. Очень важно — суметь их пре­поднести;

 

• не менее важно представлять информацию в таком виде, который обеспечивает ее наглядность, убедительность, однозначное понима­ние. Желательна статистическая обработка информации и представле­ние ее в виде графиков, гистограмм, диаграмм, а также сопоставление представленных данных с их нормативными или запланированными значениями.

 

Так, например, на одном из предприятий была высокая текучесть кадров, особенно среди специалистов. В отчет на рассмотрение руко­водству были включены данные о количестве уволившихся сотрудников за отчетный период, а также данные об официальной и действительной причине увольнения. Давалась информация о стаже работы выбывших сотрудников на данном предприятии, о наличии вакансий. Трудно ска­зать, как это было воспринято руководством, но определенные меры были предприняты, и количество увольняющихся с предприятия несколько снизилось.

 

Подготовленный директором по качеству отчет предоставляется ге­неральному директору для оценки состояния СМК и последующее пла­нирование действий, направленных на повышение ее эффективности, достижение поставленных целей, решение выявленных проблем.

 

Предлагаемый подход в совокупности с собственноручно написан­ной генеральным директором оценкой (форма 7 отчета) может быть раскритикован коллегами, но это было бы наилучшим вариантом. При этом происходит, в том числе, и реализация принципов TQM, заложен­ных в новой версии ИСО серии 9000 — ответственность и лидерство ру­ководства, вовлечение персонала.

 

В дальнейшем, после отработки порядка сбора и анализа информа­ции, внесения ясности в критерии (индикаторы) эффективности и ре­зультаты процессов, в отчет нужно вводить конкретную информацию от «владельцев» процессов, сопоставляя «цель процесса — полученный результат» и оценивая, хотя бы по принципу «да/нет», достигнута ли цель или нет.

 

Форма 1. Качество изготовленной продукции и затраты на качество

 

1.1. Всего произведено продукции, в том числе с наличием претен­зий и замечаний от внешних и внутренних заказчиков__________

 

1.2 Претензии и замечания заказчиков:

 

Наименование органи­зации, заказчика (№ контракта, партии, заказа)	Существо замечаний, претензий заказчика (внешнего и внутреннего)	Причины отклонений	Принятые меры
1	2	3	4

 

Форма 2. Информация о состоянии процессов СМК

 

 

Форма 3. Финансовые аспекты

 

В табличной форме представляются: показатели себестоимости по статьям расходов, статьи затрат на качество, заработная плата, затра­ты на устранение дефектов, потери и т. д. Данные следует приводить в сопоставлении «план-факт».

 

Форма 4. Состояние СМК

 

4.1.¹ Внутренние аудиты СМК.

 

4.1.1. Всего за отчетный период проведено внутренних аудитов СМК:_______.

¹ Каждый подраздел 4.1, 4.2, 4.3 помещается на новой странице.

 

4.1.2. Состояние выполнения мероприятий по результатам ранее проведенных внутренних аудитов СМК (невыполненные мероприятия и причины их невыполнения): _________________________

 

4.1.3. Проблемы¹, выявленные при проведении внутренних аудитов по процессам СМК и требованиям ИСО 9001:2000 и требующие реше­ния на уровне руководства организации:

 

Наименова- ние требова­ния ГОСТ Р ИСО или про- цесса смк	Наименование проверенного объекта (подраз­деления, процес- са)	Выявленные проблемы	Предложения по решению проблем	Необходимые за­траты
1	2	3	4	5

 

4.2. Проблемы, возникающие из решений «Дней качества» и требую­щие решения на уровне руководства организации:

 

Существо проблемы	Предложения по решению проблемы	Затраты
1	2	3

 

4.3. Внешние аудиты (форма заполняется аналогично п. 4.1).

 

Форма 5.² Оценка удовлетворенности потребителей

 

Получено отзывов		Предложения потребителей по улучшению		Оценка удовлетворенности
О ка­честве продукции	О ка­честве услуги	Получено предло­жений	Принято предло­жений	Опрошено потребителей	Получено положи­тельных ответов	Получено отрица­тельных отзывов	Итоговая оценка
				Направлено / анкет    /
				/получено /     ответов
1	2	3	4	5	6	7	8

 

¹ Проблемы перечисляются по степени их значимости и влияния на ре­зультаты деятельности организации. В разделе указываются также пробле­мы, остающиеся актуальными и не снятые с повестки дня.

 

Форма 6. Достижение установленных целей в области качества

 

(Указать цели и степень их достижения)

 

6.1. Выполнение планов (программ) по качеству.

 

6.2. Предложения по повышению эффективности функционирова­ния СМК, в том числе предложения, выдвинутые персоналом:

 

Эффективность оценивается по совокупности показателей, ос­новной из которых — удовлетворенность потребителей

 

Форма 7. Оценка состояния СМК генеральным директором

 

(Заполняется генеральным директором)

 

Однако, сколько и что бы мы ни говорили о составе информации, ко­торую надо собирать и анализировать, эффективность системы ме­неджмента качества только по этим данным не оценить и мерами, вы­работанными на основе лишь этой информации, не достичь. Со всей очевидностью встает проблема человеческого фактора — вовлечение персонала в работу по качеству, мотивация персонала, поиск рацио­нальных форм и методов поощрения за качество, подачу и реализацию предложений по улучшению и т. п. Нерациональное использование че­ловеческих ресурсов снижает эффективность организации в целом. Поэтому наряду с реализацией процессного подхода, разработкой доку­ментов СМК, внедрением внутренних аудитов необходимо вплотную подходить к задаче создания внутренне эффективной организации. Без улучшения внутренней сущности организаций невозможно и улучшение процессов.

² Анализируется специалистом, закрепленным в СМК за процессами, связанными с потребителями, совместно с представителем руководства по качеству.

 

Внутренне эффективной организации присуще рациональное ис­пользование всех видов ресурсов: трудовых, материальных, финансо­вых, энергетических. Продукция и оказываемые услуги при этом харак­теризуются стабильно высоким качеством и минимальным уровнем за­трат.

 

 

 

Анализ эффективности СК со стороны руководства

 

В целях определения и обеспечения постоянной пригодности и эф­фективности системы качества руководством предприятия проводятся анализ и оценка системы качества в соответствии с положениями стан­дарта предприятия «Контроль функционирования системы качества». Руководство предприятия анализирует и оценивает функционирование системы качества независимо от других мероприятий по оценке систе­мы качества и ее элементов, осуществляемых службами предприятия в соответствии с требованиями международного стандарта ИСО 9001.

 

Система качества оценивается руководством предприятия ежегодно в плановом порядке, а также вне плана по распоряжению генерального директора в случаях снижения спроса на выпускаемую продукцию, ухудшения ее качества, существенных изменений тех или иных условий разработки, производства, проверки и испытаний продукции.

 

Анализ и оценка системы качества охватывают:

 

• политику и цели в области качества;

 

• организационную структуру, в том числе обеспеченность кадрами и ресурсами;

 

• структуру и степень внедрения системы качества;

 

• качество выпускаемой продукции;

 

• отзывы потребителей о качестве продукции;

 

• состояние процессов производства.

 

При проведении анализа и оценки особое внимание уделяется про­цессам и элементам системы качества, а также подразделениям, кото­рые являются источником проблем в области качества. Основными критериями для оценки эффективности функционирования систе­мы качества служат:

 

• стабильность качества продукции при ее нормальной эксплуатации у потребителя;

 

• увеличение прибыли в результате повышения качества изготовляе­мой и поставляемой продукции;

 

• снижение внутрипроизводственных потерь и послепродажных за­трат на обеспечение качества продукции.

 

Исходные данные, предоставляемые руководству для анализа и оценки системы качества, в обязательном порядке включают те, что представлены в таблице ниже.

 

Для анализа политики и це­лей в области качества	Объем продаж, в том числе по видам выпускаемой про­дукции, данные по рыночной ситуации, информация об изменении социальных условий и требований к безопас­ности продукции и необходимости ее сертификации
Для анализа структуры и степени внедрения систе­мы качества	Результаты внутренних проверок системы качества, ре­зультаты аудита, проводимого при сертификации систе­мы качества или ее инспекционном контроле
Для анализа качества про­дукции	Данные о потерях от брака, количестве и значимости де­фектов в производстве, данные анализа дефектов, дан­ные о количестве рекламаций
Для анализа состояния процессов производства	Показатели стабильности технологических процессов производства изделий, показатели отклонений от уста­новленных технологических процессов
Для общего экономическо­го анализа	Показатели, обусловливающие изменение прибыли от функционирования системы качества

 

За предоставление данных для анализа политики и целей в области качества отвечает отдел маркетинга. Источниками подготавливаемых отделом маркетинга данных служат результаты его практической де­ятельности за истекший год.

 

За предоставление данных для анализа структуры и степени внед­рения системы качества отвечают технический отдел и служба качества. Результаты внутренних проверок качества предоставляются только на основании официальных отчетов, оформленных в соответствии с по­ложениями стандарта предприятия «Внутренние проверки качества».

 

За предоставление данных для анализа качества продукции отвеча­ет ОТК. Данные о браке материалов и комплектующих, изготавливае­мых деталей, узлов и конечной продукции, а также о рекламациях под­готавливаются в соответствии с требованиями стандарта предприятия «Контроль качества продукции. Управление несоответствующей продук­цией. Корректирующие и предупреждающие действия».

 

За предоставление данных для анализа состояния процессов произ­водства отвечает технический отдел. При подготовке этих данных со­трудники технического отдела руководствуются положениями стандарта предприятия «Управление процессами. Контроль процесса и порядок его изменения».

 

За предоставление данных для общего экономического анализа от­вечают бухгалтерия и экономический отдел. Среди источников получе­ния дополнительного дохода (прибыли) от функционирования системы качества на предприятии могут рассматриваться:

 

• снижение производственных затрат на исправление дефектов вследствие рациональной организации системы проверок, контроля ка­чества;

 

• уменьшение потерь от окончательного брака вследствие сокраще­ния случаев нарушения технологических процессов, отступлений от нормативной документации;• снижение непроизводственных потерь, обусловленное уменьшени­ем числа рекламаций и претензий потребителей;

 

• уменьшение суммы штрафов за поставку недоброкачественной продукции

 

• уменьшение штрафных санкций за срыв сроков отгрузки продук­ции;

 

• снижение стоимости контрольных операций при внедрении мето­дов статистической обработки данных, исключение ряда контрольных операций при стабильном качестве производства;

 

• снижение трудоемкости производственных процессов вследствие рациональной организации производства продукции;

 

• предотвращение поступления в производственный процесс недоб­рокачественного сырья и материалов в результате улучшения матери­ально-технического снабжения и входного контроля;

 

• увеличение договорных цен за счет повышения качества продук­ции.

 

Данные предоставляются руководству предприятия в случае прове­дения планового анализа до 31 марта за истекший год, а в случае про­ведения внепланового анализа — в сроки, установленные в распоряже­нии генерального директора.

 

Все данные для анализа руководством представляются в сравнении с аналогичными данными за предшествующие периоды времени.

 

Анализ и оценка системы качества осуществляются в три этапа:

 

I этап — анализ политики и целей в области качества;

 

II этап — анализ видов деятельности по функциям и элементам сис­темы качества;

 

III этап — обсуждение результатов анализа с ведущими работниками предприятия.

 

Анализ политики и целей в области качества проводит генеральный директор с привлечением технического директора, директора по качест­ву, финансового директора, начальника технического отдела, начальни­ка отдела маркетинга и главного бухгалтера. По результатам анализа принимается решение о сохранении или изменении политики в области качества и постановке новых целей. Принятое решение служит основой для проведения анализа на последующих этапах.

 

Анализ видов деятельности по функциям и элементам системы ка­чества проводят представители высшего руководства предприятия, от­ветственные за закрепленные виды деятельности, с привлечением ком­петентного независимого персонала по их усмотрению. По результатам анализа и с учетом политики и целей в области качества выявляются несоответствия и проблемы, требующие решения, разрабатываются предложения по совершенствованию системы качества.

 

Обсуждение результатов анализа с ведущими специалистами и ра­ботниками предприятия проводится на заседании Совета по качеству. Сводные материалы для заседания Совета по качеству готовит служба качества вместе с техническим отделом. Заседание Совета по качеству, посвященное анализу и оценке системы качества, проводит генераль­ный директор предприятия. Замена не допускается. С информацией о реализации политики и целей в области качества за прошедший пери­од, а также об изменении политики в области качества и постановке но­вых задач выступает генеральный директор предприятия. Представите­ли высшего руководства предприятия излагают результаты анализа по функциям и элементам системы качества, делают выводы об их работоспособности и, при наличии несоответствий и возникающих проблем, предлагают мероприятия по совершенствованию системы качества.

 

В результате последующей дискуссии и обмена мнениями по рас­сматриваемым вопросам вырабатывается окончательная оценка эф­фективности системы качества в целом и ее отдельных элементов, при­нимаются решения о проведении мероприятий, имеющих значение для всего предприятия, по совершенствованию управления всеми техничес­кими, экономическими, социальными и организационными факторами, влияющими на качество продукции.

 

Протокол Совета по качеству оформляется в установленном поряд­ке, утверждается генеральным директором предприятия и рассылается всем подразделениям предприятия для сведения и реализации приня­тых решений. По каждому мероприятию в протоколе определяются сро­ки исполнения и назначаются исполнители. Утвержденный протокол Со­вета по качеству имеет силу приказа по предприятию. При необходи­мости, в развитие протокола Совета по качеству, по отдельным вопросам могут быть выпущены приказы или распоряжения директора и представителей высшего руководства предприятия.

 

По результатам анализа и оценки эффективности функционирова­ния системы качества, руководствуясь утвержденным протоколом Со­вета по качеству, на всех уровнях управления предприятием и во всех подразделениях, ответственных за решение проблем качества, разра­батываются предложения и мероприятия по совершенствованию де­ятельности в рамках системы качества, а также корректирующие и пре­дупреждающие действия. Разработанные планы мероприятий пред­ставляются Директору по качеству не позже, чем через месяц после проведения заседания Совета по качеству.

 

Сроки и факт выполнения решений, принятых Советом по качеству, контролируются высшим руководством предприятия в установленном порядке. О переносе срока исполнения мероприятия или снятии его с контроля решает генеральный директор предприятия на основании до­кладной записки руководителя подразделения, поданной до истечения срока исполнения и согласованной с директором по качеству.

 

Оценка эффективности изменений, внесенных по результатам ана­лиза и оценки системы качества, осуществляется в ходе проведения внутренних проверок качества. Для этого директор по качеству при со­ставлении планов проведения внутренних проверок в обязательном по­рядке вносит в них задания по проверке подразделений, ответственных за выполнение мероприятий, сроки выполнения которых истекли.

 

Контроль планов мероприятий, разработанных подразделениями предприятия, в развитие решения Совета по качеству осуществляется:

 

• руководителями подразделений — выборочно по исполнителям в ходе производственного процесса;

 

• представителями службы качества и технического отдела — при выполнении их производственных обязанностей;

 

• комиссией — при проведении внутренних проверок качества.

 

 

Анализ эффективности СК со стороны руководства.

Практическая реализация

 

Систематический анализ системы менеджмента качества со сторо­ны руководства, оценка ее результативности, пригодности и возможнос­тей для улучшения являются одним из требований международного стандарта ИСО 9001:2000, посредством которого осуществляется реа­лизация принципа TQM — принятие решения, основанного на фактах. В отличие от стандарта ИСО 9001:1994, в новой версии четко регламенти­рована информация, которая должна подвергаться анализу. Пунктом 5.6.2 стандарта ИСО 9001:2000 устанавливаются следующие требова­ния к анализу со стороны руководства: «Входные данные для анализа со стороны руководства должны включать информацию по:

 

а) результатам аудитов (проверок);

 

б) обратной связи с потребителями;

в) показателям процессов и соответствию продукции;

 

г) статусу предупреждающих и корректирующих действий;

 

д) последующим действиям, вытекающим из предыдущего анализа со стороны руководства;

 

е) изменениям, которые могли бы повлиять на систему менеджмента качества;

 

ж) рекомендациям по улучшению».

 

В свете процессного подхода система менеджмента качества пред­ставляет собой сеть взаимосвязанных процессов. Поэтому оценка ее результативности будет сводиться к оценке результативности процес­сов. Информация по обратной связи с потребителями является резуль­татом функционирования процессов, связанных с потребителями. Дан­ная информация может быть представлена в виде показателей, харак­теризующих результативность этих процессов. В качестве примера можно предложить следующие ключевые показатели: коэффициент жалоб от потребителей, коэффициент выполнения дополнительных требований потребителей, индекс удовлетворенности потребителей и т. д. Проведение внутренних проверок также представляет собой процесс, для оценки результативности которого предприятия должны опре­делить показатели.

 

Таким образом, анализ системы менеджмента качества со стороны руководства — это по существу анализ функционирования процессов предприятия за определенный период времени. Оценка результатив­ности процессов, анализ выполнения предупреждающих и корректиру­ющих действий, намеченных по результатам их функционирования, и дальнейшее планирование совершенствования процессов обеспечат постоянное улучшение системы менеджмента качества.

 

Для оценки результативности процессов предприятиям необходимо разработать систему измерений процессов. Вопросы измерения про­цессов в системе менеджмента качества относятся к наиболее слож­ным задачам в практическом применении. Особую трудность в измере­нии вызывают нетехнологические процессы. Самым важным шагом при разработке системы измерений является определение ключевых по­казателей функционирования процессов. Далее необходимо устано­вить плановые или желаемые значения для показателей, с которыми будут сравниваться фактические значения. Для анализа результатов функционирования процессов можно использовать сравнение с анало­гичными параметрами конкурентов, с результатами предыдущего пери­ода или с установленными значениями на основе опыта. Не менее важ­но определить периодичность контроля, назначить ответственных за контроль показателей и разработать удобные формы представления результатов.

 

Документирование этой деятельности на предприятиях, как прави­ло, осуществляется путем оформления отчета по анализу системы менеджмента качества со стороны руководства. Ответственность за формирование данного документа закреплена в стандарте ИСО 9001:2000 (п. 5.5.2) за представителем руководства по качеству.

 

При подготовке отчета по анализу системы менеджмента качества со стороны руководства представителю руководства по качеству необ­ходимо продумать такую форму представления информации, которая бы обеспечивала краткость изложения, ясность и наглядность: Отчет должен быть таким, чтобы высшее руководство за короткий промежуток времени могло получить всю информацию о функционировании сети процессов предприятия и заострить свое внимание на наиболее важ­ных проблемах, требующих первоочередного решения. С этой целью желательно максимально сократить описательный характер информа­ции и попытаться использовать ее графическое представление. С помо­щью графиков можно легко отразить тенденции, закономерности, срав­нения с предыдущими периодами, уровень достижения запланированных значений показателей и т. д. Так, например, информацию о несоответствиях, выявленных в ходе внутренних проверок, можно пред­ставить в виде двух графиков, каждый из которых несет различные смысловые нагрузки (рис. 1).

 

 

 

Рис. 1. Результаты внутренних проверок качества

 

На первом графике сделан акцент на элементы стандарта, по кото­рым было выявлено максимальное количество несоответствий в ходе внутренних проверок за отчетный период. Динамика отражается путем сравнения с предыдущим отчетным периодом. На втором графике вни­мание акцентировано на подразделения, в которых были выявлены не­соответствия, и по каким элементам имели место несоответствия. При этом количество несоответствий не рассматривается.

 

Таким образом, используя разнообразные графики и диаграммы, а также различное сочетание цветов, можно ёмко и компактно донести нужную информацию до руководства.

 

Если необходимо отразить соотношение между различными пара­метрами, то это можно сделать с помощью круговой диаграммы и раз­личного сочетания цветов. Например, в таком виде можно представить информацию о затратах на качество за отчетный период: распределе­ние затрат на дефекты, профилактику и контроль (рис. 2).

 

 

Рис. 2. Распределение затрат на дефекты, профилактику и контроль

 

Если окажется более важным отразить динамику затрат на качество по каждой из представленных статей, тогда лучше воспользоваться столбиковой диаграммой.

Для эффективного анализа очень важно не только констатировать проблему, например недостижение запланированного результата про­цесса, рост несоответствий, увеличение расходов, снижение прибыли и т. д., но и выявить причины, которые привели к этой проблеме. Для на­глядного рассмотрения факторов влияния и их детализации можно ис­пользовать причинно-следственную диаграмму (диаграмму Исикавы). Для представления наиболее значимых причин оптимально подходит диаграмма Парето.

 

Так, например, если не достигнуто планируемое значение показате­ля результативности процесса «Продажи», в качестве которого принят объем продаж, то руководителю для принятия решения по корректиров­ке функционирования процесса необходимо владеть информацией о том, какие факторы могли повлиять на результат процесса. Эти факто­ры влияния на данный показатель могут быть представлены следую­щим образом (рис. 3).

 

 

Рис. 3. Причинно-следственная диаграмма для показателя «Объем продаж»

 

Все факторы можно разделить на две группы: управляемые и неуп­равляемые, на которые предприятие воздействовать не может. К управ­ляемым факторам, оказывающим влияние на значение показателя

 

«объем продаж», относятся: цена продукции, система продвижения и система стимулирования сбыта. Система продвижения главным обра­зом подразумевает грамотно организованную рекламную кампанию. В этой связи она может быть охарактеризована через уровень расходов на рекламу и PR-мероприятия. Система стимулирования сбыта предпо­лагает разработку и использование гибкой системы скидок. Поэтому для ее определения может быть использован уровень предоставляемой скидки на товар. С помощью этих факторов предприятие может оказы­вать влияние на объем продаж. Для принятия решения по корректиров­ке процесса в целях улучшения его результативности необходимо опре­делить наиболее значимые факторы влияния. Это можно сделать с по­мощью факторного анализа с использованием корреляционных функций или с помощью диаграммы Парето, которая ранжирует от­дельные области по значимости или важности и позволяет выявить те причины, которые вызывают наибольшее количество проблем. Диа­грамма Парето отчетливо иллюстрирует область принятия первооче­редных мер. Корреляционная функция показывает степень зависимости между различными факторами влияния и результатами функционирова­ния процессов предприятия. Чем выше значение корреляционной функ­ции, тем большее влияние исследуемый фактор оказывает на результат процесса. Обобщение результатов корреляционного анализа факторов влияния и результатов процесса позволяет выявить ключевые факторы влияния при управлении результатом конкретного процесса (рис. 4).

 

 

Рис. 4. Диаграмма Парето

 

Применение анализа Парето и факторного анализа позволяет су­дить об обоснованности рекомендаций по улучшению и дальнейшей разработке корректирующих или предупреждающих действий, предла­гаемых представителем руководства по качеству в разделе отчета по анализу со стороны руководства. Таким образом, используя подходя­щие статистические методы при анализе системы менеджмента качест­ва со стороны руководства, можно добиться, чтобы принимаемые управленческие решения базировались не на предположениях, а на ре­альных фактах.

 

В заключение хотелось бы отметить, что именно регулярное оцени­вание состояния функционирования процессов на предприятии, макси­мально полный учет факторов, влияющих на результаты процессов, постоянный анализ плановых значений результатов процессов будут способствовать повышению результативности системы менеджмента качества и организации в целом.

 

 

V. Корректирующие и предупреждающие действия

 

Согласно современным подходам к менеджменту качества, анализ со стороны руководства — это верификация результативности и эффек­тивности системы менеджмента качества (СМК). Высшее руководство предприятия должно систематически (по сложившейся практике — один-два раза в год) оценивать и подтверждать достигнутые результа­ты, определять потребность в дальнейших действиях.

 

Установленная потребность в дальнейших действиях служит отправ­ным пунктом для разработки корректирующих и предупреждающих мер. В прежние годы предприятия при разработке системы обеспечения ка­чества (СОК) в соответствии с предыдущей версией стандартов ИСО 9000, как правило, не испытывали затруднений ни в понимании требо­ваний, ни в изложении порядка проведения анализа со стороны руко­водства и разработки корректирующих и предупреждающий действий. В руководствах по качеству четко излагалась цель анализа, устанавлива­лась его периодичность, перечислялись необходимые документы для анализа, среди которых были и планы корректирующих и предупрежда­ющих действий. В реальном воплощении такие планы нередко пред­ставляли собой набор всевозможных мер, разработанных по принципу, что «в конечном итоге на качество влияет все».

 

В новой версии стандартов в перечень входных данных для анализа со стороны руководства (п. 5.6.2, абзац «г», ГОСТ Р ИСО 9001-2001 ) включены корректирующие и предупреждающие действия с маленькой добавкой — слово «статус». Что же это меняет?

 

По версии 2000 г. корректирующие и предупреждающие действия входят в четвертый блок и относятся к процессу улучшения (п.8.5, ГОСТ Р ИСО 9001-2001). Обратившись к определению корректирующих дейс­твий, можно констатировать, что их задачи сходны с оперативными, те­кущими задачами по улучшению, приведению в порядок процессов ме­неджмента. Что касается задач общего менеджмента, разработка кор­ректирующих мероприятий — родная сестра текущему проблемному планированию. В свою очередь, разработка предупреждающих дейс­твий связана со стратегическим планированием в части разработки и реализации политики в области качества и еще глубже привязана к за­дачам анализа рисков и управления ими.

 

В свете сказанного становится ясно, что простым перечнем коррек­тирующих и предупреждающих мер при разработке СМК и, тем более, при ее функционировании не обойтись. На основе методов анализа, применяемых на предприятии и освоенных в рамках внедрения СМК для установления причин выявленных и потенциальных несоответс­твий, могут и должны рождаться документы различного статуса: техни­ческое задание на разработку, техническое предложение, приказ, дого­вор, целевые программы, методики, плановые документы, отчеты и т. д.

По логике процессного подхода входные данные трансформируются в выходные. Поэтому процедура анализа со стороны руководства пре­дусматривает как корректировку выявленных проблем, так и определе­ние новых задач, что инициирует разработку корректирующих и предуп­реждающих действий на следующий этап.

 

Типовой стандарт предприятия

«Порядок разработки, реализации

и оценки корректирующих действий»

 

 

 

УТВЕРЖДАЮ

 

______/ ФИО/

 

 

 

 

 

 

 

СТАНДАРТ ПРЕДПРИЯТИЯ

 

 

 

 

 

Порядок разработки, реализации

и оценки корректирующих действий обозначение

 

_____________________

обозначение

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введен взамен (впервые) ________

 

 

 

 

 

 

 

 

Год разработки

 

___________________________________

Содержание

 

1. Область применения

2. Терминология, обозначения, сокращения

3. Ссылки на документы

4. Ответственность

5. Основные этапы работ

5.1. Выявление и анализ несоответствий

5.2. Разработка корректирующих действий

5.3. Реализация, анализ и оценка корректирующих действий

 

 

1. Область применения

 

Настоящий стандарт разработан в целях реализации принципа пос­тоянного улучшения системы менеджмента качества (СМК) и призван обеспечить четкость, прослеживаемость и эффективность предприни­маемых действий по установлению и устранению причин выявленных несоответствий, а также по исключению возможности их повторения.

 

Документ используется управленческими звеньями всех подразде­лений предприятия и лицами, привлекаемыми к разработке, реализа­ции, оценке и анализу корректирующих действий.

 

2. Терминология, обозначения, сокращения

 

В настоящем стандарте используется терминология ГОСТ Р ИСО 9000-2001:

 

несоответствие — невыполнение требования (п. 3.6.2);

 

требование — потребность или ожидание, которое установлено, обычно предполагается или является обязательным (п. 3.1.2). Установ­ленным является такое требование, которое определено, например, в документе (п. 3.1.2, примечание 3);

 

корректирующее действие — действие, предпринятое для устране­ния причины обнаруженного несоответствия или другой нежелательной ситуации (п. 3.6.5). Существует различие между коррекцией и корректи­рующим действием (п. 3.6.5, примечание 3);

 

коррекция — действие, предпринятое для устранения обнаруженно­го несоответствия (п. 3.6.6). Коррекция может осуществляться в сочета­нии с корректирующим действием (п.3.6.6, примечание 1). Коррекция может включать, например, переделку или снижение градации (п. 3.6.6, примечание 2).

 

Кроме того, под ответственностью в настоящем стандарте пони­мается необходимость отчитываться кому-либо о своих действиях (обя­занностях) и компенсировать неисполнение или ненадлежащее испол­нение порученного действия.

 

СМК — система менеджмента качества.

 

3. Ссылки на документы

 

ГОСТ Р ИСО 9000-2001. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.

 

ГОСТ Р ИСО 9001-2001. Системы менеджмента качества. Требова­ния.

 

ГОСТ Р 40.003-2000. Система сертификации ГОСТ Р. Порядок прове­дения сертификации систем качества и сертификации производств.

 

4. Ответственность

 

Ответственность за организацию разработки, обеспечение эффек­тивности корректирующих действий (и в целом — за процесс) несет представитель руководства по качеству. Ответственность перед пред­ставителем руководства за разработку, реализацию корректирующих действий несут руководители тех подразделений, где обнаружены несо­ответствия.

 

5. Основные этапы работ

 

5.1. Выявление и анализ несоответствий

 

В соответствии с требованиями настоящего стандарта должны выяв­ляться все несоответствия, влияющие на функционирование установ­ленных процессов менеджмента качества и на качество продукции в хо­де производства, обращения и эксплуатации.

 

Исходной информацией для выявления несоответствий являются:

 

• действующая технологическая, конструкторская, нормативная, тех­ническая документация и условия договора;

 

• организационно-распорядительная документация;

 

• документация по планированию, в том числе план «Качество»;

 

• документация, разработанная в рамках системы менеджмента ка­чества (СТП, инструкции и другая документация);

 

• данные входного контроля;

 

• протоколы испытаний полуфабрикатов, готовой продукции;

 

• отзывы, жалобы, требования потребителей;

 

• сообщения работников (исполнителей);

 

• акты проверок, отчеты о проверках;

 

• база данных о качестве (записи о качестве);

 

• результаты анализа деятельности, в том числе анализа со стороны руководства;

• данные внутренних проверок СМК и другие свидетельства осу­ществленной деятельности.

 

Условиями успешной работы по выявлению несоответствий являют­ся:

 

• заинтересованность всех членов коллектива не скрывать, а выяв­лять недостатки;

 

• налаженные взаимоотношения и обмен информацией с потребите­лями, поставщиками продукции, сырья;

 

• наличие зарегистрированных и достоверных данных о качестве за­купаемых сырья, материалов, услуг;

 

• накопление и анализ данных испытаний на этапе производства и готовой продукции;

 

• наличие результатов измерений процессов;

 

• систематическое проведение контролирующих мероприятий и ана­лиз их результатов.

 

Первый шаг при выявлении несоответствия — коррекция, т. е. осу­ществление оперативных мер по устранению несоответствия. Второй шаг — установление значимости несоответствия. Ответственность за проведение данных работ несет руководитель подразделения, в кото­ром выявлено несоответствие.

 

Значимость несоответствия может определяться ценой несоответс­твия, т. е. теми дополнительными затратами, которые необходимы для его устранения, а также степенью потенциального воздействия несоответствия на характеристики продукции, такие, как безопасность, надеж­ность, срок эксплуатации и т. д.

 

Значимость несоответствий, связанных с дефектностью продукции, может определяться по разработанному предприятием классификатору дефектов в рамках процесса СМК «Управление несоответствиями». Значимость несоответствий, выявленных в процессах СМК, может опре­деляться на основе требований, установленных в ГОСТ Р 40.003-2000 для целей сертификации СМК. При этом несоответствия могут класси­фицироваться как значительные и малозначительные несоответствия.

 

Значительное несоответствие в СМК — отсутствие или полное нарушение требования к процессу менеджмента качества, которое не может быть исключено.

 

Малозначительное несоответствие в СМК— упущение в функци­онировании системы качества, которое может отрицательно повлиять на качество продукции или выполняемых работ.

 

Наряду с установлением значимости несоответствия определяются причины его появления. Причины несоответствия устанавливаются от­дельным лицом или группой лиц, ответственной за процесс, разработку или ведение указанной выше информации, содержащей данные о ка­честве, и владеющей современными методами анализа.

 

Схема поэтапного выполнения работ представлена ниже.

 

 

Установленные причины несоответствия должны быть ранжированы. Затем значения несоответствия и меры по ликвидации причин несоот­ветствия должны быть соизмерены.

 

При назначении корректирующих действий принимаются во внима­ние следующие обстоятельства:

 

а) финансовые ресурсы;

 

б) временные ресурсы;

 

в) неблагоприятный маркетинговый прогноз: отсутствие перспектив в поддержании (увеличении) уровня реализации данной продукции;

 

г) отсутствие сырья необходимого уровня качества;

 

д) отсутствие возможности набрать кадры с необходимым уровнем подготовки;

 

е) социально-психологический климат на предприятии;

 

ж) возможности технологического метода и оборудования.

 

5.2. Разработка корректирующих действий

 

Разработка корректирующих действий предусматривается условия­ми функционирования СМК, а именно процессами управления несоот­ветствиями, анализа данных, внутреннего контроля самой системы, формирования плана по качеству, а также условиями заключаемого до­говора на поставку. Побудительным мотивом для разработки корректи­рующих действий служит, в частности, наличие жалоб потребителей.

 

Перечень корректирующих мер, как правило, зависит от технологии общего менеджмента и стиля руководства на предприятии. При отсутс­твии внешних возмущающих воздействий набор корректирующих мер, базирующийся на технологии «управления по результатам», может включать следующие аспекты:

 

• совершенствование обучения, расстановки кадров;

 

• внедрение современных форм организации и оплаты труда;

 

• постановка задач по корректировке технологии, конструкции;

 

• оптимизация номенклатуры и качества сырья и материалов;

 

• применение новых форм и методов реализации товара;

 

• пересмотр норм прибыльности предприятия;

 

• моделирование действий в нештатных ситуациях;

 

• набор решений в нештатных ситуациях (нештатная ситуация — на­бор обстоятельств, мешающий исполнителю надлежащим образом и в срок выполнить порученное задание).

 

Корректирующие действия разрабатываются адресно, т. е. для конк­ретного несоответствия, с установлением ответственных лиц за их реа­лизацию, с определением сроков выполнения работ.

 

Обработанная информация о причинах несоответствий и предлагае­мые корректирующие действия с учетом обстоятельств, позволяющих их реализовать, поступают для согласования и утверждения уполномоченным на это ответственным лицам. После утверждения не­обходимые корректирующие действия могут быть оформлены в виде:

 

• приказа, распоряжения руководства или начальника подразделе­ния;

 

• планового документа с определением затрат и источника инвести­ций для проведения работ;

 

• документированной процедуры, содержащей набор требований, правил, методов и т. д.

 

Утвержденный документ, содержащий необходимые корректирую­щие действия по устранению несоответствия, рассылается всем заин­тересованным руководителям и исполнителям работы. Изменения к принятому документу вносятся в установленном порядке.

 

5.3. Реализация, анализ и оценка корректирующих действий

 

Ресурсное обеспечение работ по реализации корректирующих дейс­твий возлагается на соисполнителей, руководителей соответствующих служб и цехов.

Определение затрат и оценка эффективности проводимых меропри­ятий возлагаются на экономические службы предприятия или подразде­ление, ведущее управленческий учет затрат на качество.

 

Контроль за реализацией корректирующих действий осуществляет служба качества.

 

Ответственный исполнитель, когда отдельные этапы работы или на­меченные сроки не могут быть выполнены, ходатайствует перед представителем руководства по качеству о выделении дополнительных ресурсов (человеческих, временных, материальных, финансовых).

 

После выполнения корректирующих действий проводится оценка их результативности, а при наличии необходимых данных рассчитывается их эффективность. Корректирующие действия считаются результатив­ными, если выявленное несоответствие больше не повторяется. При повторении несоответствий корректирующие действия признаются неэффективными и разрабатывается другой вариант устранения при­чин несоответствий.

 

Документы по разработке и реализации корректирующих действий используются при анализе со стороны руководства.

 

Документы по разработке и реализации корректирующих действий хранятся в соответствующих подразделениях и службе качества. Срок хранения документации — не менее трех лет.

Типовой стандарт предприятия

«Порядок выявления потенциальных несоответствий,

разработки и реализации предупреждающих действий»

 

 

 

 

 

 

УТВЕРЖДАЮ

_______/ФИО/

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СТАНДАРТ ПРЕДПРИЯТИЯ

 

Порядок выявления потенциальных несоответствий, разработки

и реализации предупреждающих действий

 

______________________

обозначение

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введен взамен (впервые) _

 

 

 

 

 

 

 

 

Год разработки

_________________________________

Содержание

 

1. Область применения

2. Терминология, сокращения, обозначения

3. Ссылки

4. Ответственность

5. Организация работ

5.1. Порядок выявления потенциальных несоответствий и их причин

5.2. Разработка и оценка вариантов предупреждающих действий

5.3. Реализация, анализ и регистрация предупреждающих действий

 

1. Область применения

 

Настоящий стандарт содержит требования по определению потен­циальных несоответствий, выбору, оценке необходимости осуществле­ния действий, предупреждающих появление несоответствий, отклоне­ний, дефектов в продукции, процессах системы менеджмента качества.

 

Стандарт является обязательной документированной процедурой системы менеджмента качества и направлен на реализацию принципа постоянного улучшения.

 

Документ применяется руководителями служб, цехов, специалиста­ми, участвующими в установлении причин потенциальных несоответс­твий, разработке и оценке эффективности предупреждающих действий.

 

2. Терминология, сокращения, обозначения

 

В стандарте используются термины, приведенные в ГОСТ Р ИСО 9000-2001:

 

Предупреждающее действие — действие, предпринятое для устра­нения причины потенциального несоответствия или другой потенциаль­но нежелательной ситуации (п. 3.6.4).

 

Корректирующее действие — действие, предпринятое для устра­нения причины обнаруженного несоответствия или другой нежелатель­ной причины (п.3.6.5).

Примечания к п. 3.6.4 ГОСТ Р ИСО 9000-2001:

 

У потенциального несоответствия может быть несколько причин.

 

Предупреждающее действие предпринимается для предотвраще­ния возникновения события, тогда как корректирующее действие — для предотвращения повторного возникновения события.

 

Документ, содержащий достигнутые результаты или свидетельства осуществленной деятельности (корректирующих, предупреждающих действий), относится в системе менеджмента качества к записям о ка­честве.

СМК — система менеджмента качества.

 

3. Ссылки на документы

 

ГОСТ Р ИСО 9000-2001. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.

 

ГОСТ Р ИСО 9001-2001. Системы менеджмента качества. Требова­ния.

 

4. Ответственность

 

Ответственность за проведение работ по определению необходи­мости в предупреждающих действиях и утверждение выбранного вари­анта действий несет представитель руководства по качеству.

 

Ответственность за оценку потенциальных причин несоответствий, выбор предупреждающих действий несет руководитель сформирован­ной группы по разработке предупреждающих действий.

 

Ответственность за своевременность реализации, анализ предуп­реждающих действий несут руководители подразделений, где предпри­нимаются эти действия.

 

5. Организация работ

 

5.1. Порядок выявления потенциальных несоответствий и их причин

 

Работы по выявлению потенциальных несоответствий проводятся в целях обеспечения стабильного качества продукции, процессов и воп­лощения принципа постоянного улучшения.

 

Основное направление реализации данных требований — выявле­ние потенциальных несоответствий и их причин, препятствующих улуч­шению качества всех составляющих СМК. Работа должна осущест­вляться систематически на плановой основе.

 

Для выявления потенциальных несоответствий создается специаль­ная рабочая группа с включением в нее специалистов, владеющих ме­тодами стратегического проблемного планирования, методами причин­но-следственного анализа и анализа рисков, а также специалистов, зна­ющих систему процессов предприятия и их взаимосвязи.

 

В первую очередь анализу подлежат процессы, вызывающие сомне­ние в их надежности и точности и обладающие низкой контролепригод­ностью. Объектами анализа являются:

 

• информация от потребителей;

 

• информация о результатах приемки продукции;

 

• разрешения на отклонения;

 

• данные технического обслуживания оборудования;

 

• материалы передового опыта, к которым относятся данные об ис­пользуемых передовых методах технологии, испытаний, о применяе­мом оборудовании, упаковке, методах доставки и т. д.;

 

• данные анализа СМК со стороны руководства;

 

• акты и отчеты о проверках;

 

• результаты мониторинга, измерений процессов;

 

• технико-экономические показатели предприятия и др.

 

Анализ проводится специалистами группы, освоившими методы ана­лиза, в соответствии с конкретными заданиями руководителя группы (см. таблицу).

 

Выводы по результатам анализа могут содержать много вариантов причин потенциальных несоответствий, что предопределяет и наличие вариантов предупреждающих действий.

 

5.2. Разработка и оценка вариантов предупреждающих действий

 

Разработку и выбор предупреждающих действий ведет созданная рабочая группа или служба качества с привлечением необходимых спе­циалистов.

 

При разработке предупреждающих действий необходимо соизме­рять значимость несоответствий, затраты на предупреждение и ожидае­мый эффект. Выбор варианта предупреждающего действия, по сущест­ву, представляет собой выбор оптимального управляющего решения и может осуществляться с использованием методов принятия эффектив­ных управленческих решений: аналитического, статистического, мат­ричного, математического программирования и других методов.

 

При выборе предупреждающего действия необходимо ориентиро­ваться на приоритеты предприятия: общую политику, политику в облас­ти качества, ее цели и задачи, а также на возможности предприятия, как технологические, так и финансовые, и кадровые.

 

Предупреждающие действия в зависимости от объекта воздействия могут оформляться в виде планов, целевых программных документов, технических заданий на разработку, договоров с другими организация­ми и других форм, а также могут быть составными частями существующих плановых документов предприятия, например, разделом програм­мы «Качество».

 

При разработке плановых документов необходимо определить за­траты и ресурсы на реализацию предупреждающего действия. Оконча­тельный выбор для реализации предупреждающего действия базирует­ся на соотношении необходимых затрат и ожидаемого эффекта.

 

5.3. Реализация, анализ и регистрация предупреждающих действий

 

Как правило, на предприятии определен порядок планирования, ре­ализации и оценки ряда предупреждающих действий. К таковым отно­сятся:

 

• планово-предупредительный ремонт оборудования;

 

• калибровка, поверка средств измерений;

 

• повышение квалификации персонала;

 

• профилактические мероприятия по повышению безопасности ра­бот и др.

 

Предупреждающие действия, как и корректирующие, разрабатыва­ются адресно с установлением ответственных лиц, соисполнителей, сроков выполнения. Однако сроки выполнения отдельных мероприятий могут быть не конкретизированы, так как выполнение поставленных за­дач часто бывает сопряжено с непредвиденными или неучтенными об­стоятельствами.

 

Плановые задания по предупреждающим действиям выдаются ис­полнителям, соисполнителям работ. Руководитель подразделения орга­низует выполнение работ. Экономическая служба предприятия или цеха осуществляет оценку затрат и эффективность выполненных работ.

 

По завершении работ ответственный исполнитель подразделения, где осуществлено предупреждающее действие, представляет отчет вы­шестоящему руководителю и в службу качества. Форма отчета должна быть регламентирована в обязательном документе СМК «Записи о ка­честве». Контроль за ходом выполнения работ и представлением отчет­ности осуществляет служба качества.

Служба качества обобщает собранные отчеты и представляет полу­ченные результаты руководству для анализа.

 

Для успешной реализации планов необходимо предусмотреть фор­мы стимулирования их выполнения, так как разработка эффективных предупреждающих действий представляет собой довольно сложный и ответственный процесс.

 

Последовательность и детали выполнения описанных выше (п. 5.1-5.3) операций сведены в таблицу.

 

Таблица. Последовательность выполнения и содержание работ по разработке и реализации предупреждающих действий

 

Этапы работ	Содержание и последовательность работ
1 . Выяв­ление потенциальных несоответ­ствий и их причин	Формирование группы по выявлению потенциальных несоответствий Постановка задачи по срокам работ Сбор информации Анализ информации: • тенденции развития изделия (процесса), опыт отечественных и зару­бежных предприятий; • требования, жалобы потребителей; • данные испытаний, измерений продукции и процессов; • данные анализа СМК Выявление проблем, которые могут повлиять на качество Структуризация проблем и установление их причин
2. Разра­ботка и оценка вариан­тов пре­дупреж­дающих действий	Определение технологии разработки действий по предупреждению: а) для чего делать (решение какой проблемы); б) что (название объекта, объектов); в) как делать (способ, форма); г) для кого делать (потребители процесса); д) с какими затратами; е) где (место осуществления); ж) кто будет делать (исполнители); з) что это даст (эффективность) Выбор метода для оптимального решения проблемы Составление вариантов предупреждающих действий Анализ ресурсных возможностей и выбор предупреждающего действия Анализ условий реализации выбранного действия Выбор формы документа (программа, план, техническое задание)
3. Реали­зация, анализ, регистра­ция пре­дупреж­дающих действий	1 . Доведение до исполнителей задания (плана, программы) 2. Мотивация выполнения плана, задания (установление стимулов к реа­лизации) 3. Организация выполнения мероприятий на объекте. Для наглядного представления и увязки работ рекомендуется построение оперограммы 4. Организация учета и контроля выполнения планов, регулирование процессов, связанных с изменением внешних условий и внутренней среды 5. Сбор информации о выполнении предупреждающих действий 6. Определение эффективности выполненных работ 7. Документирование проведенных этапов работ и полученных результатов